Долго ли можно удерживать работника повышениями зарплаты, и есть ли альтернатива денежным стимулам

 

- Под стимулированием мы обычно понимаем создание в компании условий, при которых сотрудники ориентированы на эффективный труд и достижение поставленных целей. В этой задачке есть две части. Первая - создание внутренней среды компании, которая поддерживает корпоративные ценности и стимулирует желаемое поведение. Вторая - понятная и прозрачная система оплаты труда, привилегий и бонусов. Обе составляющие должны работать в одном направлении и поощрять или наказывать одни и те же проявления поведения. Только в этом случае компания способна управлять эффективностью и лояльностью персонала.

 

Система материального стимулирования, в которую входят условия оплаты труда, должна не только мотивировать работников на интенсивный и качественный труд, который обеспечивает конкурентоспособность компании. Она должна поддерживать желание самых высококвалифицированных и мотивированных сотрудников работать в компании как можно дольше. Для достижения этих целей система материальных поощрений должна быть прозрачной и понятной для всех. Необходима четкая система факторов, влияющих на долговременную оплату труда, в том числе на перспективы роста постоянной части (оклада). Важно также проработать показатели, от выполнения которых зависела бы переменная часть - премии, бонусы, гонорары и т.п. 

 

Но при этом нельзя забывать про важность нематериальных стимулов. Здесь наилучшим решением является создание сильной корпоративной культуры, которая позволяла бы сотрудникам получать удовольствие от работы и от своих достижений, результатов. Корпоративная культура включает в себя практически все, что происходит в компании. Это и достойные цели деятельности, и стиль управления, и то, как и какие принимаются решения, и возможности развития сотрудников, и их информирование о том, что происходит в компании. И еще один очень важный фактор - поведение основных руководителей. 

 

- Для мотивации сотрудников более важной является корпоративная культура, то есть комплекс факторов, которые мы относим к нематериальным. Однако данное утверждение требует расшифровки. Даже если сотрудник работает не за деньги, даже если он всей душой вовлечен в работу, он ожидает от компании признания важности своего вклада, своего профессионализма и энтузиазма. Людям необходимо понимать, что они делают хорошее дело. Для этого им нужна обратная связь. И такой обратной связью является в том числе и достойная оплата труда. Самый заинтересованный сотрудник в определенный момент может сказать: вы говорите, что цените мою работу, но почему же не платите? Нельзя игнорировать тот факт, что мы живем в мире, где деньги являются универсальной мерой цены и ценности. Поэтому работник рассуждает так: раз я хорошо работаю, а мне не платят, значит все хорошие слова в мой адрес - это не более, чем слова. В этом случае его мотивация неизбежно падает.

 

С другой стороны, работать на одних только материальных стимулах невозможно. Дело в том, что даже высокие оклады сами по себе не являются стимулом. Ведь постоянная часть оплаты труда воспринимается сотрудником как цена его прихода на работу. Поэтому реальным материальным стимулом может быть только возможность постоянно изменять ее размер. Но для любой компании путь постоянного повышения зарплаты - это дорога в никуда. Ведь это увеличение затрат, чреватое падением конкурентоспособности. Так что единственный выход здесь - подключить нематериальные факторы.

 

- Все зависит от ситуации: конкретной категории персонала, условий работы, сложности задач. Но в целом вряд ли удастся ограничиться только положительными стимулами. В любом случае присутствуют если не прямые, то косвенные наказания. Если результат не достигнут - не выплачивается премия, если работой сотрудника недовольны, его не повышают по службе. Негативная мотивация - это оборотная сторона любой системы стимулирования, материальной или нематериальной. И это нормально. 

 

Ненормально и недопустимо другое: негативно стимулировать через унижения и оскорбления, то есть путем создания угрозы психологической безопасности сотрудника. Возможно, в краткосрочном периоде это позволит добиться результата. Однако последствия от применения таких методов сравнимы с последствиями плохой экологии, в данном случае экологии рабочего места. Система отношений, построенная на унижениях и оскорблениях, разрушает и руководителя, и работника, она разъедает коллектив. От рабочих мест с плохой экологией надо бежать, как из зараженной местности. 

 

- Действительно, результаты работы этой категории сотрудников часто бывает гораздо сложнее оценить, нежели результаты деятельности продавца или рабочего. Поэтому бывает сложно привязать оплату труда многих специалистов к результатам индивидуальной деятельности. Кроме того, работники умственного труда - как правило, люди вдумчивые, с хорошим образованием и своим пониманием того, что и как должно происходить. Они очень ценят автономию, возможность участвовать в интересных проектах, влиять на принятие решений, профессионально развиваться и чего-то достигать. Грамотная компания обязательно использует эту особенность для мотивации данной категории работников.

- Если речь идет о высокоэффективных специалистах, которые уже достигли предела своего профессионального развития, то лучше всего использовать дополнительные типы карьер, то есть создавать возможности для реализации амбиций в других областях, важных для компании. Например, высококвалифицированный рабочий может параллельно со своими прямыми обязанностями преподавать в корпоративном учебном центре или заниматься адаптацией новичков. Руководителя на пределе карьеры можно периодически привлекать к внутренним аудитам систем управления или использовать в качестве эксперта по ряду вопросов. Предел карьеры не должен становиться пределом профессионального и личного развития. Наоборот, он может стать ступенькой к новым возможностям.